若說第一篇是香港青少年輔導協會｜黃雅韜（Otto）的起點，那麼第二篇談的就是他如何在變化中走穩。疫情重擊活動與訓練行業，很多人選擇轉行求存；他卻在限制中找到新做法，把原本在營地進行的體驗活動帶進校園，逐步與超過幾十間學校合作。更重要的是，他看見行業的人才斷層，開始把心力投放到培訓與傳承——希望不是只做好一場活動，而是讓整個行業有人接棒。
疫情的低谷：有人轉行，他選擇撐住
談到疫情，Otto的說法很直接：那段時間對訓練與活動行業而言，幾乎是被迫停擺。不少同行轉行做司機、送外賣，先求生存。他說自己很感恩，自己在一些培訓課程上仍有機會繼續教，讓他能保持住專業身份與基本運作。更重要的是，他沒有只想「捱過去」，而是開始留意：當限制愈多，會否反而逼出新的做法？
把營地搬入校園：限制之中，走出新可能
疫情期間外出受限，以往不少在營地進行的繩網或歷奇活動，突然面對「出唔到去」的現實。過去學校很少把這類活動搬到校園：一來擔心安全，二來覺得場地不是固定設計，風險管理難度更高。但就在那段時間，有學校願意先試一次。做完後，Otto把成果記錄下來分享出去，隨即引來更多學校查詢與合作。事情由一間、兩間、三間，慢慢走到今天超過五十間學校曾經合作，有些甚至成為每年恆常安排。他回頭看，覺得那不是巧合，而是一種「準備」的總和：場地判斷與安全概念的底子，加上一班願意跟他一起走的導師隊伍，當學校最擔心「風險」時，他們可以用更充足的人手與更嚴謹的流程，換取校方信心。於是「搬進校園」由想像變成可行方案。
「學習」不是藉口：每一次都要變得更穩、更好
服務規模變大，事故預防、導師質素、現場管理的要求只會更高。Otto說，活動做得多，難免遇到導師表現不理想、現場出現狀況，甚至意外與投訴風險。關鍵不是「有冇出事」，而是「點處理、點提升」。他對「學習」兩字的理解很實際：遇到狀況不能只用「當作一次學習」輕輕帶過——現場要即時處理，事後要和學校、團隊好好檢討，找出成因與改善方法。所謂學習，是把每一次經驗轉化成下次更成熟、更穩妥的做法。
看見斷層，所以想建梯：讓行業可以接力
在疫情之中，行業的人才流動更明顯。Otto說得很直接：有些很有經驗的導師離開、移民或轉行，結果出現斷層。以往一個活動可能要七、八個甚至十幾個人同場配合，當核心人手愈來愈少，很多事情就不再是「想做就做到」。
於是他把近年的重心放到「人才培訓」。他希望培訓出來的人，不是只服務某一個團隊，而是能在行業裡走得更遠——有更多地方聘用他們、有更多平台需要他們，整個圈子才不會因為一批人離開就斷層。他曾笑言自己養不起五十幾六十個導師，但那句話背後其實是一個很清楚的方向：讓導師有更廣闊的出路，也讓需要人手的時候，整個行業都有可用之才。
不只人工階梯，更是角色與能力的階梯
Otto提到，這一行過往很少「階梯」：很多人做了幾年，角色仍然差不多，成長缺少系統化的路徑。於是他嘗試建立由淺入深的發展方式——不只在報酬上合理增長，更重要是在能力與角色上真正提升：由帶一班學生開始；到能協助帶隊、能獨立處理現場狀況；再到能訓練新人、能設計課程、能把經驗傳承。這些都是「可見的成長」，也是讓人才留下來、讓服務更穩的關鍵。
互相依靠的領導：一個人走得快，一群人走得遠
在帶團隊上，Otto的姿態不是「我一個搞掂」。他很坦白地說，自己不可能樣樣都擅長，很多事情要靠不同導師與同事的能力才能完成。有人擅長藝術，有人擅長運動，有人擅長帶領與風險管理；當服務愈做愈大，他反而更清楚——整件事能走得遠，靠的不是某一位領頭人，而是一群人互相承托、一起成長。
第二篇小結
疫情讓舊方法行不通，卻也逼出新的路；人才流失帶來斷層，卻也促使 Otto把目光放到「培訓與傳承」。資助、環境、需求都在變——但他把方向抓得很穩：為青少年的成長創造更多可能，同時為同行建立更可持續的梯隊，讓「做得到」之後，還能「做得好、做得長」。
